Vor einigen Wochen haben wir eine dreiteilige Blogserie zur Kundenwertsteuerung gestartet und über ein Beratungsprojekt der dbu aus dem Bereich Versandhandel berichtet. Heute setzen wir mit einer Fallstudie aus dem Automobilhandel fort. Auch in diesem Bereich lässt sich ein werteorientiertes Kundenmanagement erreichen, sofern die richtigen Stellschrauben gesetzt sind. Denn Autohäuser stehen zunehmend vor der Herausforderung, ihre Kunden immer seltener zu Gesicht zu bekommen. Die Zuverlässigkeit der Fahrzeuge nimmt zu und die Wartungsintervalle werden immer länger. Zubehör lässt sich über das Internet bestellen und wichtige Fragen lassen sich dort ebenfalls schnell beantworten. Darüber hinaus bieten Multichannel-Anbieter wie ATU nicht nur einen attraktiven Lieferservice über das Internet, sondern werden in zunehmendem Maße auch eine sehr preisattraktive Alternative zu den Markenherstellern wahrgenommen. Auf diese Weise fallen weitere Anreize weg, sich auf den Weg ins Autohaus zu machen.

Inseln im Autohaus – Vertrieb & Service

Gilt deshalb nach wie vor die Aussage: „Das erste Auto verkauft der Verkäufer – alle übrigen der Meister“? Generell ist zwar festzustellen, dass die Qualität im Service darüber entscheidet, ob ein Kunde seinem Autohaus oder seiner Marke treu bleibt. Allerdings reicht die Kundenfrequenz im Autohaus für einen aktiven Verkaufsprozess bei Weitem nicht aus. Außerdem haben wir festgestellt, dass die Arbeitsteilung in vielen Autohäusern nach wie vor strikt zwischen Service und Vertrieb unterscheidet. Häufig finden sich Service- und Neuwagenkunden in verschiedenen Gebäudeteilen wieder und selbst die „Arbeitskleidung“ der Mitarbeiter unterscheidet sich vielfach deutlich. Ihre Fortsetzung findet diese Trennung häufig auch im Anreizsystem der beiden Mitarbeitergruppen, die nach unseren Erfahrungen nur in Ausnahmefällen auf eine ganzheitliche Kundenbetreuung ausgerichtet sind. Deshalb wird ein Servicekunde, bei dem der Meister ein Neuwagenpotenzial erkannt hat oder erkennen könnte, auch nur äußerst selten an den Verkäufer weiterleitet.

Wie lässt sich diese „kognitive Firewall“ in Form einer Denk- und Arbeitsbarriere in den Köpfen der Mitarbeiter überwinden? Einen lohnenden Ansatz stellt unserer Meinung nach ein Blick in die Kundendatenbank dar. Wie wir im Rahmen unserer Projekte ermittelt haben, verfügen Autohäuser in der Regel über eine große Zahl von Adressen, die sich aus Neuwagen-, Gebrauchtwagen-, Service- und Ersatzteilkunden sowie aus Interessenten speist. Hier kommen schnell einige Tausend Kontakte zusammen. Allerdings weisen diese Datenbanken häufig einen eklatanten Pflegenotstand und große Detaillücken auf.

Ein von uns immer wieder ermittelter Problembereich besteht darin, dass selbst eine Grobklassifizierung in aktive Kunden, passive Kunden und ungültige Adressen in vielen Autohäusern nicht bekannt ist. Nicht nur bei selbständigen Unternehmen, sondern auch bei Händlern, die auf zentrale Abteilungen für Adresspflege und -bearbeitung zurückgreifen können, ist häufig noch beträchtliches Optimierungspotenzial gegeben.

Der zweite Problembereich ist nicht minder gravierend: Während die aktiven Kunden durch die eigenen Verkäufer intensiv und umfassend betreut werden und häufig auch loyal zu ihrem Autohaus sind, stellt die große Gruppe der „passiven Kunden“ die größte Herausforderung für ein Autohaus dar. Gerade in diesem Segment liegen aber die größten Potenziale für Neuwagenkäufer. Um die Akquisitionskräfte im Autohaus fokussiert einzusetzen, unterstützen wir Autohäuser bei der Aufgabenstellung, aus diesem Gesamtbestand diejenigen Kunden herauszufiltern, die die größte Kaufwahrscheinlichkeit aufweisen und im ersten Schritt die eigenen Adressbestände zu bereinigen.

Kriterien zur Ermittlung von Kaufwahrscheinlichkeiten

• Laufleistung gesamt
• Datum der Erstzulassung
• Zeit bis zur nächsten TÜV-Fälligkeit
• Fahrzeugalter
• Letzter Besuch im Autohaus
• Fahrzeugtyp

Bei der Bereinigung zeigt sich allerdings immer wieder, dass selbst diese – für die Erfassung und eindeutige Identifikation eines Fahrzeugs unverzichtbaren – Daten häufig nur bruchstückhaft vorliegen. Bei der Laufleistung finden sich oft keine Angaben, oder es sind Schätzwerte eingegeben. Häufig ist auch das Datum der Erstzulassung (als wichtiger Anhaltspunkt zur Ermittlung der nächsten TÜV-Fälligkeit) nicht erfasst. Je unvollständiger der Datensatz ist, desto unpräziser können dann allerdings die Vorhersagen nur sein.

Einzelne Automobilhersteller unterstützen ihre Automobilhändler dabei, Zielpersonen häufig über mehrere Stufen zum Neuwagenkauf zu motivieren oder – teilweise auch als einstufige Aktion – als Servicekunden gewinnen wollen. Dazu kommen die klassischen Werbebriefprogramme zum Einsatz; teilweise finden aber auch kanalübergreifende Kampagnen statt. Der Engpass besteht allerdings darin, dass im Vorfeld oftmals keine Bereinigung der Kundenadressen und auch keine Ermittlung der Kaufwahrscheinlichkeiten erfolgt sind. Auf diese Weise bleiben die Ergebnisse diese Maßnahmen hinter den Erwartungen zurück. Außerdem haben wir festgestellt, dass derartige Werbebriefprogramme häufig auf den Servicebereich ausgerichtet sind und den Neuwagenbereich nicht oder nur ansatzweise abdecken.

Das Ziel unserer Arbeit ist die Ermittlung konkreter Kundenwerte, die sich der Ausgestaltung der Kundenansprache zugrunde legen lassen sowie die Unterstützung bei der Umsetzung von Werbemaßnahmen (Telefonskript, Mailing-Outlines). Zusätzlich stellt sich im Rahmen dieser Projekte fasst immer auch ein nicht zu unterschätzender Mehrwert ein: Die Überwindung von Denkblockaden zwischen Service und Vertrieb in den Unternehmen. Dabei wird immer wieder deutlich, dass die abgestimmte Betreuung der Kunden nicht nur eine höhere Wertschöpfung für das Unternehmen ermöglicht – sondern gleichzeitig auch zufriedenere Kunden „produziert“.