Archiv für die Kategorie ‘Marketing’

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Auf Wiedersehen im E-Commerce!

Sonntag, 28. August 2011

Mit diesem Posting verabschiedet sich das dbu-Team und sein e-Commerce-Blog von Ihnen, liebe Leser! Wir blicken zurück auf anderthalb Jahre spannender Auseinandersetzung mit Themen rund um Online-Handel, Multichannel und Social Media Marketing. Wir haben uns über Ihre Feedbacks (sei es als Kommentar, per E‑Mail oder im persönlichen Gespräch) und den Dialog mit Ihnen immer sehr gefreut. Deshalb ist uns die Entscheidung, nach der Sommerpause nicht wieder mit regelmäßigen Artikeln ins Bloggen einzusteigen, auch nicht leicht gefallen. Strategische Veränderungen führen manchmal dazu, auch unliebsame Entscheidungen treffen zu müssen.

Dennoch hoffen wir sehr, Sie an anderer Stelle wiederzutreffen. Die (virtuelle) Welt ist ein Dorf und auch das Thema E-Commerce wird uns sicher weiter beschäftigen. Bis dahin stöbern Sie doch noch einmal durch über 100 Fachbeiträge in 2010 und 2011 und verschaffen sich einen Überblick in Sachen “Exzellenz in Kundenorientierung” á la dbu:

Blogserie zur Kundenwertsteuerung

Blogserie „Tante Emma im Einzelhandel“

Blogserie „Definition Multichannel“

Blogserie „Online-Shop des Monats“

Datenschutznovelle – ein Drama in 3 Akten

Interviews mit Shop-Betreibern & e-Commerce Fachleuten

Weitere beliebte Artikel aus dem dbu e-Commerce Blog aus 2010

Weitere beliebte Artikel aus dem dbu e-Commerce Blog aus 2011

Auf Wiedersehen im Netz und in der bunten Welt des Online-Handels,
Ihr Ralf Ziebula & Team der dbu Unternehmensberatung, Karlsruhe

 


Interaktive Gestaltung von Marken-Produkten 2.0

Dienstag, 07. Juni 2011

„Willst Du viel, spül mit Pril“ – doch leider ist nicht immer alles flüssiges Gold, was glänzt. Das spürte in den vergangenen Wochen auch der Henkel-Konzern, der im Sinne des Web 2.0 einen interaktiven Wettbewerb für die Gestaltung der Pril-Flasche ins Leben rief. Im Oktober sollen diese limitierten Editionen in den Handel kommen. Zunächst sah noch alles ganz rosig aus; über 50.000 Einsendungen gingen innerhalb kürzester Zeit ein. Doch darunter waren – wer hätte es anders erwartet – auch ganz „drollige“ Entwürfe, die den Zuspruch der Fans fanden. Nachdem Henkel diese zunächst aussortierte und dann durch eine Jury die eher „konservativen“ Entwürfe an die Spitze setzte, gab es mächtig Kritik in Facebook-Hausen.

Beim PR-Blogger oder auch bei t3n liest sich die Geschichte recht amüsant, doch dahinter steht der verzweifelte Versuch eines Konzerns, die Kunden in die Gestaltung ihrer Markenprodukte einzubeziehen, ohne das Ruder komplett aus der Hand zu geben. Dies ist ein sehr schmaler Grat, da sich die Netzgemeinde nur ungern vor einen allzu festen Karren spannen lässt.

Interaktion mit den Konsumenten nimmt zu

Über ein ähnlich „kreatives“ Beispiel in einem Gewinnspiel von OTTO hatten wir Anfang des Jahres berichtet. Doch trotz dieser Stolpersteine scheint es bei Markenherstellen immer beliebter zu werden, in Interaktion mit den Konsumenten zu treten. Im Frühjahr machte Rittersport mit seiner Blog-Schokolade auf sich aufmerksam. Hier konnten Schokofreunde eine neue Sorte „erfinden“ und wie im Pril-Beispiel wurde öffentlich darüber abgestimmt. Zur Verbreitung dieser Abstimmung konnte jeder Website-Besitzer die Abstimmung per Widget (eine kleine Software-Applikation) auf seiner Seite integrieren.

Ergebnis der Abstimmung ist die Sorte „Cookies & Cream“, für die jetzt aufgrund der großen Resonanz im zweiten Schritt die Gestaltung der Verpackung gesucht wird. Auch darüber lässt das Unternehmen die Nutzer entscheiden, um aus einer Auswahl den Favoriten zu küren. Natürlich ging auch das Ritter-Sport-Crowdsourcing nicht ohne die üblichen Belustigungen über die Bühne. So erlangte die Sortenidee „Mett“ per Twitter schnell große Bekanntheit, konnte sich aber am Ende doch nicht gegen die Jury durchsetzen.

Ein weiteres Beispiel lieferte McDonalds im Frühjahr 2011 mit der Aktion „Mein Burger“. Am Ende gab es fünf Finalisten und einen Gewinner, dessen Burger „Just Stevinho“ im Sommer beim Fast-Food-Restaurant in den Verkauf kommt. Da die Auswahl der Zutaten zwar grundsätzlich recht vielfältig war, aber keine eigenen Vorschläge gemacht werden konnten, verlief diese Aktion ohne besondere Vorkommnisse. Vielleicht liegt auch hierin das Geheimnis, um sich „Trolle“ und andere unliebsame Einsendungen vom Hals zu schaffen.

Durch eine Radio-Werbung sind wir noch auf eine weitere aktuelle Aktion gestoßen, dieses Mal von „Frische Brise“, bei der die Konsumenten aufgefordert sind, von ihren Dufterinnerungen zu berichten. Eine kurze Beschreibung und ein Foto sollen die besondere Stimmung des Dufterlebnisses auch ohne olfaktorische Unterstützung erleben lassen. Bislang sind über 400 Einsendungen zusammen gekommen, für die jetzt ebenfalls ein Voting stattfindet. Um die Teilnahme anzukurbeln, lockt auch dieses Mal ein Gewinn in Form einer Reise nach Bali bzw. Madeira.

Die Marken-Hersteller entdecken neue Wege zum Konsumenten und kommen diesen dank Social Media-Aktivitäten auch näher als es per Postkarte oder TV-Spot je möglich war. Fraglich ist allerdings, ob sich dieser Trend abnutzt und es für nachfolgende Aktionen schwieriger macht, genug Menschen zu erreichen. Oder sind es am Ende gar immer die gleichen Personen, die sich an solchen Aktionen beteiligen, die vielleicht noch nicht einmal zu Käuferkreis zählen? Manch einer nutzt die Gewinnspiele eben auch als Trittbrettfahrer, um das eigentliche Anliegen zu stören oder zumindest als humoristische Bühne zu nutzen. Wir sind gespannt, was die User etwa aus der aktuellen Mini-Kampagne „It’s personal“ machen, bei der Fotos von Usern auf einer großen Videowand sowie in den Social Media Kanälen eingebunden werden. Der Kreativität sind ja auch hier wieder mal kaum Grenzen gesetzt …

 


Ist die Borders-Pleite der Anfang vom Ende klassischer Buchhändler?

Mittwoch, 01. Juni 2011

Wie kürzlich im Versandhausberater (Ausgabe Nr. 7 / 2011) zu lesen war, hat die amerikanische Buchhandelskette Borders Insolvenz beantragt, nachdem im Herbst 2009 bereits beim britische Ableger die Lichter ausgingen. Die Ursachen sind in beiden Fällen schnell analysiert: Der immer stärkeren Konkurrenz durch Internet-Händler wie den Giganten Amazon war nichts entgegen zu setzen; die Bedeutung des digitalen Buchmarktes wurde zu spät erkannt. Das Finanzportal GeVestor kommentiert:

Erst seit 2008 gibt es überhaupt einen eigenen Borders-Onlineshop. Damit hatten Anbieter wie Amazon in diesem Marktsegment einen Vorsprung von rund einem Jahrzehnt – so etwas kann man im Wirtschaftsleben kaum wieder aufholen. Auch für einen weiteren wichtigen Wachstumsmarkt bei Büchern gilt: Das hat Borders verschlafen. Hier geht es um die digitalen Bücher. Seit 2007 ist Amazon schon mit dem eigenen E-Book Reader ‚Kindle’ am Start. Bei Borders erfolgte der Markteintritt erst im Sommer 2010. Das sind nur zwei Beispiele dafür, wie schnell ein Unternehmen ins Abseits geraten kann, wenn wegweisende Trends verschlafen werden.

Doch geht es hier wirklich nur um den Kampf mit der technischen Entwicklung? Wer etwas genauer hinschaut, erkennt, dass auch auf einer ganz anderen Ebene Wichtiges versäumt wurde, nämlich beim Service für die Kunden. So schreibt die FAZ Online in ihrer Betrachtung:

„In einer Zeit, in der Leser sich in User verwandeln und es daraufhin vorziehen, Bücher in einen virtuellen Einkaufswagen zu klicken, oder sie gleich auf ihre iPads, Kindles und Nooks herunterzuladen, hat Amerika schlicht und einfach zu viele Buchhandlungen zu bieten. Nach den Marktgesetzen bestimmt zuletzt der Käufer, wie klein oder groß das Angebot zu sein hat und wo er seine Waren erwerben will. Zugleich aber schreit er markerschütternd auf, wenn sein platonischer Lieblingsladen um die Ecke schließt und es ihm verwehrt ist, einen beseligten Nachmittag beim Stöbern durch die Regale zu verbringen.“

Nun sind in der Praxis sicherlich beide Aspekte miteinander verknüpft und das Management hat es offensichtlich versäumt, die richtigen Schwerpunkte zu setzen. Die Besonderheit, mit viel Ruhe, vielleicht bei einer Tasse Tee in den Bücherregalen zu stöbern und sich der Muße hinzugeben, steht einerseits im Widerspruch zur technischen Entwicklung; andererseits scheint es das einzig relevante Unterscheidungsmerkmal zu den sonstigen Vorzügen der Online-Bookstores. Borders war in dieser Hinsicht weder Fisch, noch Fleisch. Denn letztendlich kann auch im Wettlauf um die besten technischen Lösungen nur gewinnen, wer sich am Kunden orientiert. Das Handelsblatt stößt in einem Kommentar zum Wettbewerber Barnes & Noble aus dem Sommer 2010 ins gleiche Horn:

„Und Barnes & Noble, ein paar Blocks weiter oben? Die Kuschel-Zeit ist vorbei, die Lesetische verschwunden. Heute liest man unbequem im Stehen oder sitzt auf dem Boden. Es gibt keine Kundentoilette, nur beim angeschlossenen Starbucks nebenan mit Verzehrzwang. Wem das nicht passt, der kann ja Zuhause ein E-Book kaufen. Falls er es nicht ohnehin schon tut.“

Wer heute im Buch- oder Einzelhandel zukunftsfähig agieren möchte, muss sowohl seine Kernkompetenzen, als auch die wichtigen Zukunftsthemen aus Sicht des Konsumenten gleichermaßen im Auge behalten. Dass dies keine leichte Aufgabe ist, zeigt sich an diesem Beispiel sehr schön, wenn sich innerhalb einer Dekade sogar die Branchenriesen zu Fall bringen lassen …

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Blogserie zur Kundenwertsteuerung – Telekommunikation (Teil 3)

Montag, 02. Mai 2011

Nach zwei Fallstudien in den Bereichen Versandhandel und Automobilhandel berichten wir im dritten Teil unserer Blogserie von der Kundenwertsteuerung im Telekommunikationssektor. Auch hier standen wir bei einem unserer Klienten vor einer großen Herausforderung: An verschiedenen Stellen des Unternehmens sowie bei Dienstleistern lagen Kundendaten vor, die nicht erkenntnisorientiert zusammengeführt waren. Folglich fehlte im Unternehmen jegliches belastbares Wissen, um die Struktur und die – erfahrungsgemäß ganz unterschiedliche – Wertigkeit der einzelnen Kunden bzw. der Kundensegmente bestimmen zu können. Eine wertorientierte Kundensteuerung ließ sich folglich nicht umsetzen.

Kundenwerte feststellen

Die erste Aufgabe bestand darin, die Treiber des Kundenwertes in diesem Unternehmen zu ermitteln. In Zusammenarbeit mit dem Management wurden dabei – neben klassischen Werten wie „Umsatzhöhe“ und „Art des Umsatzes“ (etwa Inland- oder Auslandstelefonate, SMS) – auch die Kriterien „Freundschaftswerbung“ und insbesondere die „Serviceintensität“ des Kunden definiert. Dies sind Kosten, die der Kunde durch die Inanspruchnahme verschiedener Serviceangebote und Kommunikationskanäle selbst verursacht.

Das Ergebnis dieser Auswertung macht – als Voraussetzung eines wertorientierten Kundenmanagements – erstmalig sichtbar, wie sich die eigenen Kunden auf die Segmente „Top-Kunden“ über „Gute Kunden“ bis zu den „Hochdefizitären Kunden“ verteilen. Dadurch lagen nach Abschluss dieser Analyse einzelkundenbezogene Deckungsbeiträge und damit eine betriebswirtschaftlich aussagefähige Kundeneinteilung vor.

Diese Kundenklassifikation alleine lieferte für das Unternehmen aber noch keine ausreichenden Anhaltpunkte für die Optimierung der Neukundengewinnung sowie für die Fokussierung von Kundenbindungsmaßnahmen. Denn auf Basis der Segmentbezeichnungen alleine konnten keine differenzierten Kommunikationsmaßnahmen abgeleitet werden. Deshalb erfolgte in einem zweiten Schritt die Anreicherung mit Informationen aus der mikrogeografischen Segmentierung. Durch eine Zuspielung von Angaben zur regionalen Herkunft (u.a. Ortsgröße), Familienkennzeichen sowie Kaufkraftinformationen und Bonität konnten die Segmente beschrieben und wichtige Merkmale zur Unterscheidung der einzelnen Segmente identifiziert werden. Dabei zeigten sich u. a. die folgenden Erkenntnisse: Besonders werthaltige Kunden wurden insbesondere in mittelgroßen Städten in mikrogeografischen Zellen gewonnen, die eine mittlere bis hohe Kaufkraft aufwiesen.

Durch eine Analyse der Gewinnungswege dieser Kunden ließ sich feststellen, welche Maßnahmen besonders dazu beigetragen haben, Kunden dieser Art zu gewinnen. Im Zeitablauf haben sich die Strukturen der gewonnen Kunden kontinuierlich verändert; eine Erkenntnis, die hinsichtlich ihrer Ursachen und möglicher Konsequenzen einer vertiefenden Analyse unterzogen wurde. Durch die Anreicherung erhielt das Unternehmen ein transparentes Bild über seine wertigsten Kunden – und diejenigen, die für das Unternehmen nur einen geringen oder sogar einen negativen Deckungsbeitrag erwirtschaften.

Diese Erkenntnisse bildeten auch die Grundlage für eine Überarbeitung der Akquisitionsmaßnahmen. Denn es wurde im Zuge der Analyse sichtbar, dass Personen mit den niedrigsten Kundenwerten über zwei sehr spezifische Werbekonzepte gewonnen wurden. Bei diesen Maßnahmen stellten sich zwar erfreulich hohe Responsewerte ein; allerdings zu Lasten der Kundenwertigkeiten, wie unsere Analyse zeigte. Dabei wurde u.a. sichtbar, dass die Auslobung zu hoher Prämien in der Freundschaftswerbung der Gewinnung langfristig wertiger Kunden nicht förderlich war. Bei der zweiten, wenig erfolgreichen Maßnahme konnte die Ursache in einer ganz bestimmten Adressliste ausgemacht werden, die zu Akquisitionszwecken angemietet wurde.

Neues Konzept zur systematischen Kundengewinnung

Um solche Erkenntnisse in Zukunft frühzeitig und systemisch verankert zu erhalten, wurde ein neues Konzept zur systematischen Kundengewinnung eingesetzt. Gleichzeitig wurde eine Zusammenführung der aus den verschiedenen Quellen gewonnenen Informationen vorgenommen, um „Mehrfachtäter“, die den E-Mail-Newsletter abonniert hatten, gleichzeitig im Call-Center anriefen und zusätzlich Informationsmaterial anforderten, in ihrer Wertigkeit zu erkennen. Zusätzlich wurden alle Maßnahmen der Kundengewinnung systematisch, kanalübergreifend und zeitnah auf ihren Erfolgsbeitrag hin überprüft wird.


Konzeptansatz zur systematischen Neukundengewinnung

Zusätzlich ließen sich jetzt erstmals konkrete Maßnahmen zur Kundenentwicklung einsetzen, denn unsere Analyse lieferte nicht nur Informationen über die Wertigkeit auf Einzelkundenebene, sondern auch Profildaten, um Entwicklungs- sowie auch Bindungsmaßnahmen auf die jeweilige Bedürfnissituation der Empfänger auszurichten. Hier fanden nun auch die Familiengröße und die Kaufkraft Berücksichtigung, so dass sich alle Maßnahmen systematisch auf ihren Beitrag zur Gewinnung und Entwicklung besonders werthaltiger Kunden überprüfen lassen.

Gleichzeitig wurde allerdings auch sichtbar, dass im Unternehmen Grenzen der differenzierten Zielgruppenansprache zu berücksichtigen waren. Nicht jede Form der differenzierten Kundenansprache wurde umgesetzt, wenn die Teilzielgruppen nicht mehr wirtschaftlich zu bedienen waren. In der kommunikativen Feinsteuerung muss deshalb zwischen dem Mehrertrag der Differenzierung und den damit einhergehenden Kosten abgewogen werden. Da unser Klient viele seiner Kunden über das Internet gewonnen hatte – und damit prozessbedingt über die E-Mail-Adresse des Kunden verfügte – lässt der Gesetzgeber unter bestimmten Bedingungen eine E-Mail-Ansprache zu, so lange, bis der Kunde widerspricht (Opt-out-Ansatz). Zusätzlich wurden im Rahmen des Beratungsprojektes Guidelines für das Datenmanagement abgeleitet, mit denen sich festlegen ließ, welche Informationen im Zuge des Kundendialogs systematisch zu erfassen sind. Außerdem wurden Standards für die Adresserfassung sowie die Erhebung von Zusatzdaten definiert und in den Prozess integriert. Dies hat zur Folge, dass eine immer präzisere Ansprache der Kunden erfolgen kann.

Zum Abschluss des Beratungsprojektes verfügte unser Kunde über eine funktionierende Kundensteuerung auf Basis der ermittelten Kundenwerte. Zusätzlich wurde im Unternehmen ein Konzept installiert, welches das Datenmanagement – inkl. Datenerhebung und Datenanalyse – systematisch auf die Anforderungen der Kundensteuerung ausrichtet.

 


Blogserie zur Kundenwertsteuerung – Automobilhandel (Teil 2)

Mittwoch, 13. April 2011

Vor einigen Wochen haben wir eine dreiteilige Blogserie zur Kundenwertsteuerung gestartet und über ein Beratungsprojekt der dbu aus dem Bereich Versandhandel berichtet. Heute setzen wir mit einer Fallstudie aus dem Automobilhandel fort. Auch in diesem Bereich lässt sich ein werteorientiertes Kundenmanagement erreichen, sofern die richtigen Stellschrauben gesetzt sind. Denn Autohäuser stehen zunehmend vor der Herausforderung, ihre Kunden immer seltener zu Gesicht zu bekommen. Die Zuverlässigkeit der Fahrzeuge nimmt zu und die Wartungsintervalle werden immer länger. Zubehör lässt sich über das Internet bestellen und wichtige Fragen lassen sich dort ebenfalls schnell beantworten. Darüber hinaus bieten Multichannel-Anbieter wie ATU nicht nur einen attraktiven Lieferservice über das Internet, sondern werden in zunehmendem Maße auch eine sehr preisattraktive Alternative zu den Markenherstellern wahrgenommen. Auf diese Weise fallen weitere Anreize weg, sich auf den Weg ins Autohaus zu machen.

Inseln im Autohaus – Vertrieb & Service

Gilt deshalb nach wie vor die Aussage: „Das erste Auto verkauft der Verkäufer – alle übrigen der Meister“? Generell ist zwar festzustellen, dass die Qualität im Service darüber entscheidet, ob ein Kunde seinem Autohaus oder seiner Marke treu bleibt. Allerdings reicht die Kundenfrequenz im Autohaus für einen aktiven Verkaufsprozess bei Weitem nicht aus. Außerdem haben wir festgestellt, dass die Arbeitsteilung in vielen Autohäusern nach wie vor strikt zwischen Service und Vertrieb unterscheidet. Häufig finden sich Service- und Neuwagenkunden in verschiedenen Gebäudeteilen wieder und selbst die „Arbeitskleidung“ der Mitarbeiter unterscheidet sich vielfach deutlich. Ihre Fortsetzung findet diese Trennung häufig auch im Anreizsystem der beiden Mitarbeitergruppen, die nach unseren Erfahrungen nur in Ausnahmefällen auf eine ganzheitliche Kundenbetreuung ausgerichtet sind. Deshalb wird ein Servicekunde, bei dem der Meister ein Neuwagenpotenzial erkannt hat oder erkennen könnte, auch nur äußerst selten an den Verkäufer weiterleitet.

Wie lässt sich diese „kognitive Firewall“ in Form einer Denk- und Arbeitsbarriere in den Köpfen der Mitarbeiter überwinden? Einen lohnenden Ansatz stellt unserer Meinung nach ein Blick in die Kundendatenbank dar. Wie wir im Rahmen unserer Projekte ermittelt haben, verfügen Autohäuser in der Regel über eine große Zahl von Adressen, die sich aus Neuwagen-, Gebrauchtwagen-, Service- und Ersatzteilkunden sowie aus Interessenten speist. Hier kommen schnell einige Tausend Kontakte zusammen. Allerdings weisen diese Datenbanken häufig einen eklatanten Pflegenotstand und große Detaillücken auf.

Ein von uns immer wieder ermittelter Problembereich besteht darin, dass selbst eine Grobklassifizierung in aktive Kunden, passive Kunden und ungültige Adressen in vielen Autohäusern nicht bekannt ist. Nicht nur bei selbständigen Unternehmen, sondern auch bei Händlern, die auf zentrale Abteilungen für Adresspflege und -bearbeitung zurückgreifen können, ist häufig noch beträchtliches Optimierungspotenzial gegeben.

Der zweite Problembereich ist nicht minder gravierend: Während die aktiven Kunden durch die eigenen Verkäufer intensiv und umfassend betreut werden und häufig auch loyal zu ihrem Autohaus sind, stellt die große Gruppe der „passiven Kunden“ die größte Herausforderung für ein Autohaus dar. Gerade in diesem Segment liegen aber die größten Potenziale für Neuwagenkäufer. Um die Akquisitionskräfte im Autohaus fokussiert einzusetzen, unterstützen wir Autohäuser bei der Aufgabenstellung, aus diesem Gesamtbestand diejenigen Kunden herauszufiltern, die die größte Kaufwahrscheinlichkeit aufweisen und im ersten Schritt die eigenen Adressbestände zu bereinigen.

Kriterien zur Ermittlung von Kaufwahrscheinlichkeiten

  • Laufleistung gesamt
  • Datum der Erstzulassung
  • Zeit bis zur nächsten TÜV-Fälligkeit
  • Fahrzeugalter
  • Letzter Besuch im Autohaus
  • Fahrzeugtyp

Bei der Bereinigung zeigt sich allerdings immer wieder, dass selbst diese – für die Erfassung und eindeutige Identifikation eines Fahrzeugs unverzichtbaren – Daten häufig nur bruchstückhaft vorliegen. Bei der Laufleistung finden sich oft keine Angaben, oder es sind Schätzwerte eingegeben. Häufig ist auch das Datum der Erstzulassung (als wichtiger Anhaltspunkt zur Ermittlung der nächsten TÜV-Fälligkeit) nicht erfasst. Je unvollständiger der Datensatz ist, desto unpräziser können dann allerdings die Vorhersagen nur sein.

Einzelne Automobilhersteller unterstützen ihre Automobilhändler dabei, Zielpersonen häufig über mehrere Stufen zum Neuwagenkauf zu motivieren oder – teilweise auch als einstufige Aktion – als Servicekunden gewinnen wollen. Dazu kommen die klassischen Werbebriefprogramme zum Einsatz; teilweise finden aber auch kanalübergreifende Kampagnen statt. Der Engpass besteht allerdings darin, dass im Vorfeld oftmals keine Bereinigung der Kundenadressen und auch keine Ermittlung der Kaufwahrscheinlichkeiten erfolgt sind. Auf diese Weise bleiben die Ergebnisse diese Maßnahmen hinter den Erwartungen zurück. Außerdem haben wir festgestellt, dass derartige Werbebriefprogramme häufig auf den Servicebereich ausgerichtet sind und den Neuwagenbereich nicht oder nur ansatzweise abdecken.

Das Ziel unserer Arbeit ist die Ermittlung konkreter Kundenwerte, die sich der Ausgestaltung der Kundenansprache zugrunde legen lassen sowie die Unterstützung bei der Umsetzung von Werbemaßnahmen (Telefonskript, Mailing-Outlines). Zusätzlich stellt sich im Rahmen dieser Projekte fasst immer auch ein nicht zu unterschätzender Mehrwert ein: Die Überwindung von Denkblockaden zwischen Service und Vertrieb in den Unternehmen. Dabei wird immer wieder deutlich, dass die abgestimmte Betreuung der Kunden nicht nur eine höhere Wertschöpfung für das Unternehmen ermöglicht – sondern gleichzeitig auch zufriedenere Kunden „produziert“.

 


Blogserie zur Kundenwertsteuerung: Versandhandel (Teil 1)

Mittwoch, 09. März 2011

Um Marketingausgaben effizient steuern zu können, ist es wichtig, ein aussagekräftiges Modell für den Kundenwert zugrunde zu legen. Um wirklich beurteilen zu können, wie lukrativ eine Kundenbeziehung ist, müssen vielfältige Faktoren berücksichtigt werden: nicht nur wie häufig und wie viel der Kunde kauft, sondern auch wie lange er treu bleibt oder wie hohe Kosten er durch Retouren oder Zahlungsverzug verursacht. Können Sie bestimmen, welche Ihrer Kunden ein besonders hohes Potenzial haben, auch in Zukunft gute Deckungsbeiträge zu liefern? Dabei hat jede Branche ganz unterschiedliche Ansätze für Kundenwert-Betrachtungen, die wir Ihnen in einer kleinen Blogserie anhand von drei Fallstudien vorstellen möchten.

Der Versandhandel hat sich ursprünglich aus den sortimentsnahen Bereichen Warenherstellung und ‑veredlung sowie der Kollektionszusammenstellung entwickelt. Der Katalog diente im Wesentlichen dazu, die Distanz bei der Warenpräsentation zu überbrücken und beim potenziellen Abnehmer eine dauerhafte, optische und mangels Anbietern einmalige Warenpräsenz zu ermöglichen. Im Laufe der Zeit änderte sich das durch den Verkäufer dominierte Geschäft: Eine Vielzahl neuer Anbieter und Vertriebswege sorgte dafür, dass die Transparenz über Angebote und Preise beim Konsumenten zunahm.

Im neuen Markt gilt es mehr denn je, den einzelnen Kunden zu überzeugen und zu begeistern. Gleichzeitig muss es gelingen, den vermeintlichen Nichtkäufer oder „Schlechtkäufer“ innerhalb des eigenen Kundenbestandes frühzeitig zu erkennen. Es geht darum, die „richtigen Kunden“ zu gewinnen, die „relevanten Kunden“ zu binden und die „marginalen Kunden“ zu verabschieden. Diese dreiteilige Kundensteuerung sorgt dafür, dass sich konkrete Wachstumsziele besser erreichen lassen und dass Investitionen leichter zu planen sind.

Eines unserer Beratungsprojekte aus dem Bereich Versandhandel zeigt, dass häufig die notwendigen Voraussetzungen für eine ziel- und wertorientierte Kundensteuerung fehlen. Vor allem erfolgen Auswertungen meistens nur in Bezug auf den Erfolg einzelner Werbeträger, statt auf den relevanten Zeitraum oder spezifische Kundengruppen. Entsprechend fehlt es an Szenarien der Kundenentwicklung, die Trends für die Zukunft ableiten lassen. Auch vorliegende Kundenbefragungen können kein belastbares Bild der Kundenentwicklung erzeugen. Im vorliegenden Fall wurde die dbu beauftragt, ein differenziertes Modell der Kundensteuerung zu entwickeln, das wir Ihnen hier gerne kurz vorstellen.

Von Kundendaten zu Kundenbewertungen

Unser Mandant, ein Versandhändler, der seit einigen Jahren auch im Internet aktiv ist, setzt als zentrales Werbemittel einen Hauptkatalog pro Halbjahr und ein bis zwei Mailings zur Kundenaktivierung ein. Neukunden wurden im Wesentlichen über Empfehlungswerbung gewonnen. Da die Erfolgsquoten des breitstreuenden Katalogversands aber sukzessive abnahmen, sollten Maßnahmen entwickelt werden, die Streuverluste zu verhindern. Dies war mit der herkömmlichen Methode nicht zu leisten.

Für das notwendige Kundensteuerungsmodell mussten qualitative Kundengruppen gebildet werden. Dazu waren die einschlägigen Vergangenheitserfahrungen auszuwerten, um auf dieser Basis Prognosen für die weitere Kundenentwicklung zu erstellen. Im Zusammenspiel mit Katalog- bzw. Sortimentsdaten ließen sich u.a. folgende Strukturen identifizieren:

  • Wann haben die Kunden zuletzt gekauft?
  • Welchen Nettoumsatz haben die Kunden getätigt (aktuell und in den zurückliegenden Saisons)?
  • Wer sind die Neukunden, die bislang keine Umsätze getätigt haben?

Die (hier natürlich verkürzt dargestellte) Auswertung hatte zum Ergebnis, dass sich die Kunden in vier Gruppen unterteilen ließen: Neukunden, Stammkunden, Reaktivierungspotenzial (ehemalige Neu- und Stammkunden) und inaktive Kunden. Wie relevant eine solche qualitative Struktur für die Wirtschaftlichkeit ist, zeigen folgende beispielhafte Eckwerte:

Abb.: Kundeneinsatz-Erfolg

Eine differenzierte Auswertung lieferte erste präzise Aussagen darüber, welchen Beitrag die einzelnen Kundengruppen leisten, um die Umsatz- und Ergebnisziele zu erreichen. Basierend auf diesen Erkenntnissen wurde im Rahmen des Projektes ein Kundenwertmodell erarbeitet, welches eine Umsatz- und Ergebnisprognose bei unverändertem sowie bei optimierten Bewerbungsverhalten abbildete. Unser Mandant verfügte somit erstmalig über das Wissen, die Kundenwertigkeiten zu strukturieren. Dabei waren die Ergebnisse in den eigenen Daten zu finden! Dies bildete die Grundlage, um die Betreuungsmaßnahmen jetzt erstmals auch nach Kundenzielen zu steuern.

Von Kundenbewertungen zum Kundenwert

Für eine weitere Verfeinerung fehlen allerdings noch einige Schritte. Dazu sind weitere Daten hinzuzufügen und die unternehmensspezifischen Ziele für die Entwicklung der unterschiedlichen Kundengruppen zu definieren. Um die wirtschaftliche Bewertung zum Abschluss zu bringen, muss die komplette Ergebnisrechnung des Unternehmens auf die Kundenebene heruntergebrochen werden, um so den individuellen Kundenwert zu ermitteln. Für eine solche Kundenergebnisrechnung ist die Einbindung aller Controlling-Prozesse unvermeidlich. Erst auf Basis dieses Datengerüstes lässt sich dann der Life-Time-Value eines Kunden als zentraler Orientierungspunkt eines wertorientierten Kundenmanagements prognostizieren.

Ganz gleich, ob zunächst nur eine strukturierte Kundensteuerung erreicht werden soll, oder ob der Life-Time-Value zu ermitteln ist – die Besonderheit liegt darin, die Maßnahmen zur Kundenaktivierung nicht isoliert, sondern ganz bewusst ganzheitlich kundenorientiert zu steuern. Nur auf diese Weise lässt sich eine Unternehmenssteuerung erreichen, die sich konsequent an der Ausschöpfung des vorhandenen Umsatzpotenzials pro Kunde orientiert.

 


Interview mit Tellja-Geschäftsführer Jens Rode

Mittwoch, 03. November 2010

Über die Möglichkeiten, mit digitalen Anreizen für Empfehlungen in Online-Shops zu sorgen, haben wir Sie schon vor einigen Wochen in einem Gastbeitrag informiert. Das Thema Empfehlungsmarketing im e-Commerce ist ein spannendes Feld, so dass wir den Geschäftsführer der Online-Plattform Tellja gebeten haben, uns einige Fragen zu beantworten. Jens Rode ist seit Anfang 2010 für die Weiterentwicklung des Angebots zuständig.

Herr Rode, mit Tellja wird der Vermittler wird nicht nur für die tolle Empfehlung gelobt, sondern auch für die Möglichkeit, ein Schnäppchen zu machen. Sind die Empfehler nun überzeugt oder nur Schnäppchenjäger?

Der Empfehler ist überzeugt, da er an Freunde und Bekannte eine Empfehlung raus gibt. Das würde er nicht machen, wenn er nicht hinter dem Produkt steht. Zu groß wäre die psychologische Hürde, etwas Minderwertiges zu empfehlen, da Freunde auch gerne mal zurückfragen bzw. man mit Ihnen ja gerne weiter befreundet sein möchte. ;-)

Der Schnäppchenjäger in uns wird hier eher nicht aktiviert. Die Prämie hat einen anderen Charakter.

Aha … ist “bezahlte Loyalität” nicht ein Widerspruch in sich?

Es handelt sich hier nicht um bezahlte Loyalität. Jeder Mensch ist heutzutage beruflich und privat stark eingebunden. Wie halte ich also jemanden auf einer Website an, eine Aktion auszuführen? Die Prämie ist sozusagen der „Stopper“, sich etwas näher anzusehen. Der überzeugte Kunde wird nur dann die Empfehlung aussprechen, wenn er seinen Freunden auch etwas Gutes tun kann.

Tatsächlich sind übrigens Kunden, die eine Empfehlung aussprechen bereits besonders loyal dem Unternehmen eingestellt. Ein Kunde, der eine Empfehlung ausspricht, ist deutlich weniger wechselbereit als ein „normaler Kunde“.

Wie können Sie denn belegen, dass die durch Tellja geworbenen Kunden treuer, also offenbar auch überzeugter sind?

Das ermöglicht ein einfacher Abgleich der Bestandkunden, die empfohlen haben gegenüber den Kunden ohne Empfehlung. Wenn man die beiden Gruppen nebeneinander legt, sieht man deutlich, dass Kunden, die Empfehlungen ausgesprochen haben, signifikant länger im Bestand sind.

Wo wird sich der Markt der durch Anreize gestützten Empfehlungen in den nächsten Jahren noch hinentwickeln? Was können die User noch erwarten?

Empfehlungsmarketing wird einen immer höheren Anteil im Marketing-Mix der Unternehmen einnehmen. Die Überflutung von Werbebotschaften beim Verbraucher führt gerade dazu, dass dieser sich zunehmend bei ihm vertrauten Personen informiert zu einzelnen Produkten. Ein Drittel der Kunden macht dies bereits regelmäßig!

Die Entwicklung wird dazu führen, dass Empfehlungsmarketing zunehmend auf allen Kanälen an Relevanz gewinnt – im Internet, den sozialen Netzwerken und so weiter …

Herr Rode, wir danken Ihnen für Ihre Antworten!

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Gastbeitrag: Tellja – einfach weitersagen …

Montag, 11. Oktober 2010

Ende September ist der neue Leitfaden WOM Marketing von Anne M. Schüller und Torsten Schwarz erschienen, in dem über 40 Autoren fachlichen Input zum Thema Empfehlungsmarketing geben. Einer von ihnen ist Thomas Kilian, Geschäftsführer der Werbeagentur Thoxan, die auch unser dbu-Blog eingerichtet hat. Da sein Beitrag über den Online-Dienst Tellja thematisch sehr gut in unser Konzept passt, haben wir ihn gebeten, einen Gastartikel für uns zu schreiben.

Anreize fürs (digitale) Empfehlungsgeschäft

Die Idee, eine Empfehlung zu belohnen, ist nicht neu. Vor allem im Zeitschriftenhandel werden für den Abschluss von Abonnements immer wieder Prämien gezahlt, entweder in Form eines Gutscheins oder durch die Auswahl eines Sachpreises. Dabei spielt es (fast) keine Rolle, ob ich das Abonnement selbst abschließe und mich mit einer Uhr, einem Regenschirm oder einem Einkaufsgutschein belohne oder einen anderen Leser werbe. Selbst beim Friseur meines Vertrauens kann ich geworbene Kunden in ein Gutscheinheft eintragenlassen und bekomme dafür den nächsten Haarschnitt gratis.

Die Welt des sogenannten „Couponings“ erfreut sich anscheinend immer noch großer Beliebtheit. Seit den 1950er Jahren wird dieses Marketinginstrument in Form von Rabattmarken vor allem in den USA sehr stark eingesetzt. Durch die wachsende Verbreitung des Internets entwickelte sich in den vergangenen Jahren neben dem papierbasierten Coupon der digitale Gutschein zum Download oder per E-Mail-Versand. Seit 2001 ist Couponing durch den Wegfall des Rabattgesetzes auch in Deutschland offiziell erlaubt. Zwar hat diese Vermarktung noch längst nicht den Stellenwert wie in den USA erlangt, aber es wird für die Zukunft auch hierzulande mit einem starken Anstieg der Anzahl eingelöster Coupons gerechnet.

Auch die Onlinewelt hat sich das bezahlte Empfehlungsmarketing natürlich längst zu Nutze gemacht. In Form von Affiliate Marketing vergüten zahlreiche Portale, Versandhändler und Verlage eine erfolgreiche Vermittlung durch Provisionen. Der Produktanbieter stellt hierbei seine Werbemittel (in der Regel Onlinebanner verschiedener Größen) zur Verfügung, die der Affiliate Partner auf seiner Website veröffentlichen kann. Über einen Provisionscode in der Linkadresse erkennt der Shop-Betreiber, wenn Verkäufe über diesen Vermittler erzielt wurden. Einige Systeme bezahlen pro Klick auf ein Werbebanner, die meisten jedoch erst bei Anmeldung des Neukunden im Online-Shop („Lead“)oder als Erfolgsprämie für den Verkauf („Sale“). Onlinegutscheine, Keyword-Advertising oder E-Mail-Marketing funktionieren nach dem gleichen Prinzip. Affiliate Programme nutzen dabei den Wunsch zahlreicher Webmaster, sich über Provisionen ein (zum Teil recht lukratives) Einkommen zu verdienen.

Sicherlich lässt sich über die Frage, wieso Menschen zur Weiterempfehlung überhaupt eine Prämie oder einen Anreiz brauchen, ins Grübeln kommen. Allerdings muss man Menschen heutzutage in vielen Bereichen proaktiv begegnen. Das geht nur zum Teil über positive Kauferfahrungen, da wir heute einfach zu vielen anderen Einflüssen ausgesetzt sind. Wer eine tolle Prämie auslobt, hält den begeisterten Kunden auf der Website oder im Online-Shop und löst einen Impuls aus, sich auch wirklich die Zeit zu nehmen, eine Empfehlung auszusprechen.

Tellja unterstützt mit attraktiven Prämien die digitale Empfehlung

Genau diesen Faktor macht sich auch die Online-Empfehlungsplattform „Tellja – einfach weitersagen …“ zu Nutze. Viele Kunden wissen exakt, wer in ihrem Freundeskreis etwas sucht und was er oder sie genau braucht. Darüber hinaus tauschen sich Freunde über solche Themen aus. Wenn Sie sich selbst einmal fragen, wer von Ihren Freunden zurzeit ein Ferienhaus buchen will, ein neues Fahrrad anschaffen möchte oder nach Geschenken für die Kinder sucht – Sie könnten sicher einige Empfehlungen aussprechen, wenn Sie gerade über das Passende gestolpert sind.

Mit Tellja wird der Vermittler nicht nur für die tolle Empfehlung gelobt, sondern auch für die Möglichkeit, ein Schnäppchen zu machen: Betreiber von Online-Shops können über ein spezielles Widget (ein Online-Tool, das sich ohne größeren Programmieraufwand im Shop integrieren lässt) für aktive Empfehlungen sorgen. Dafür definieren sie eine Reihe von Prämien, die jemand für eine erfolgreiche Vermittlung bekommt. Wenn der Empfohlene einen Kauf tätigt, bekommt der Vermittler diese Prämie zugeschickt. Ähnlich wie beim Prämienservice des ADAC, bietet auch das Tellja-Widget die Möglichkeit, die Prämie dem neu geworbenen Kunden zukommen zu lassen, anstatt sie selbst einzustreichen.

Nach eigenen Angaben lassen sich durch hochwertige und sinnvolle Prämien Konversionsraten (Verhältnis von Empfehlungen zu Neukunden) von bis zu dreißig Prozent generieren. Solche Verhältnisse sind mit herkömmlichen Methoden nur schwerlich zu erreichen, vergleichen wir diese Form der Akquisition einmal mit Bannerwerbung oder Onlineanzeigen. Darüber hinaus generiert Empfehlungsmarketing in der Regel treuere Bestandskunden (wer jemanden aktiv empfiehlt, wechselt den Anbieter oder die Marke nicht so schnell) und zugleich auch treuere Neukunden.

Es gibt kaum Bereiche, in denen diese Art von Empfehlungsmarketing nicht funktioniert: Von A wie Apotheke bis Z wie Zoomärkte. Vom Einsatz abraten würde Tellja nur, wenn Kunden kein gutes Produkt oder ein Qualitätsproblem haben. Damit sich die Nutzung von Tellja wirklich lohnt, sollte ein Online-Shop schon wirklich relevanten Traffic auf der Seite haben. Allerdings lässt sich keine unmittelbare Basisgröße angeben, da viel von der Zielgruppe und dem Angebot abhängt. Nischenanbieter mit sehr hochwertigen und innovativen Gütern können über attraktive Prämien ebenfalls zu qualifizierten Neukunden kommen, auch wenn diese zahlenmäßig hinter den Top-Shops zurückliegen.

Das Preismodell bei Tellja ist mehrschichtig. Die Basis bildet ein performanceorientierter Ansatz: Tellja erhält neben einer monatlichen Grundgebühr eine Provision bei einer erfolgreichen Empfehlung, das heißt, wenn ein Online-Shop über das Prämienwidget einen neuen Kunden gewinnt, der eine erste Bestellung auslöst. Die Provision orientiert sich am Prämienwert und liegt damit bei hochwertigen Produkten in der Regel höher als bei Massenartikeln. Darüber hinaus bietet Tellja auch eine White Label-Lösung an und gestaltet neben dem Widget alle Komponenten passend zum Corporate Design des Kunden. Hierfür fällt eine zusätzliche einmalige Installationsgebühr an.

Größtes Ziel für Tellja ist es, aus einfachen Empfehlern Mehrfachempfehler zu machen. Die Gründe hierfür liegen auf der Hand: Durch den performanceorientierten Ansatz hat das Start-up ein hohes Eigeninteresse, Markenbotschafter zu gewinnen. Eine zweite Empfehlung verdoppelt den Umsatz. Insofern liegt es nahe, dass Tellja hoch performante Systeme entwickelt, die dafür sorgen, dass Empfehler mehrfach aktiv werden. Sei es mit modernstem Data-Mining (automatischer Mustererkennung in größeren Datenbeständen) oder einfach durch geschickte Kommunikation. Das ist gut für Tellja und gut für den Kunden, schließlich steigt dadurch auch der Umsatz im Online-Shop.

 


Kunden auf der Flucht – von Loyalität und Preisempfindlichkeit

Freitag, 08. Oktober 2010

„Kunden sind loyal, wenn der Preis stimmt“ titelte ECIN vor einigen Wochen und verband damit zwei äußerst spannende Fragestellungen, nämlich die der Kundenbindung an ein Unternehmen oder eine Marke und die der Preisempfindlichkeit.

„(…) so gab bei einer vorherigen Studie von comScore die Hälfte der Nutzer an, nicht die Produkte der Marke zu kaufen, bei der sie gerne einkaufen würden und mit der sie eine gute Beziehung haben, da die Produkte zu teuer (geworden) sind. Von preisunabhängiger Loyalität kann dabei keine Rede sein.“

Jeder Unternehmer weiß: Neukunden sind teurer als Bestandskunden. Wenn sich diese aber nur über einen niedrigen Preis halten lassen, wie stabil ist diese Aussage dann noch? Zumal sich nicht nur Experten wie Anne M. Schüller („Loyalitätsmarketing“, Buchautorin von „Kunden auf der Flucht“) vom Begriff „Kundenbindung“ verabschieden. Laut Schüller gibt es eine neue Generation von Kunden, die sich nicht mehr so einfach binden lassen, wie Sie in diesem Interview zeigt:

Doch was lässt sich sonst dagegen tun? Laut der oben genannten Studie „versucht immerhin ein Drittel der Unternehmen, die Loyalität durch Suchmaschinenmarketing zu stärken. Eben so viele haben aktive eMail-Kampagnen.“ Für uns erschließt sich hier noch nicht der direkte Zusammenhang zwischen Suchmaschinenmarketing (also dem Schalten von Anzeigen, z.B. Google AdWords) oder dem Versand von Newslettern und der Preis-unempfindlichen Loyalität eines Kunden. Echte Kundenbeziehungen sehen unserer Meinung nach anders aus.

Da scheint eine weitere Antwort aus der Studie schon eher in die richtige Richtung zu gehen:

„Ein weiteres beliebtes Medium sind soziale Netzwerke, die sich laut 59 Prozent der Befragten besonders gut dazu eignen sollen, Kundenbeziehungen aufzubauen. (…) Es stellt sich die Frage, ob eine Kundenbeziehung – egal wie gut – einen Kunden zum Kauf überreden kann, wenn der Preis nicht stimmt.“

Da steh ich nun, ich armer Thor, und bin so klug als wie zuvor

Dieses Fazit im ECIN-Artikel ist auch eher ein Schlag mit der Faust als eine zielführende Antwort. Versuchen wir doch mal, uns in die Rolle des Konsumenten zu versetzen. Hoch wissenschaftlich wird in Marketingabteilungen von „Opportunitätskosten“ gesprochen: Wie hoch ist der Aufwand für mich als Kunde, vor jedem Kauf immer wieder sämtliche Anbieter auf dem Markt nach dem besten Preis-Leistungsverhältnis zu scannen?

Die Preise mögen ja noch mehr oder weniger vergleichbar sein, aber die Leistungen kann man eigentlich nur durch eigene Erfahrung bewerten (am ehesten helfen da noch Bewertungsseiten und Preissuchmaschinen weiter). Leistung beinhaltet dabei nicht nur das Produkt an sich, sondern auch „softe“ Faktoren wie Vertrauen, Serviceleistung, Nachhaltigkeit (ohne Tierversuche, Kinderarbeit etc.). Es kann also sein, dass ich einen Fernseher bei Amazon kaufe, obwohl er dort 10 Euro teurer ist als bei elektronik-schnäppchen.de, aber ich vertraue darauf, dass ich bei einer Reklamation auf der sicheren Seite bin. Wenn ich also einem Unternehmen gegenüber loyal bin, heißt das ja nichts anderes, als dass ich daran glaube, dass ich dort ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bekomme. Mehr aber auch nicht.

Neu an diesem ganzen Spiel ist, dass sich zumindest die Produkte immer leichter vergleichen lassen, nicht zuletzt durch standardisierte Produktdaten. Außerdem ist der Konsument heute immer informierter und hat gleichzeitig leichten Zugriff auf immer mehr Anbieter. In dieser Hinsicht gibt es den typischen „Bestandskunden“ im Handel gar nicht mehr. Der Kunde muss jedes Mal aufs Neue gewonnen und überzeugt werden – vielleicht nicht immer über den Preis, aber immer öfter in Kombination mit Vergünstigungen, Gutscheinen oder anderen Lockmitteln. Die können dann aber gerne auch mal serviceorientiert statt monetär sein.

 


Erfolgreiche Statistiken verzweifelt gesucht

Donnerstag, 26. August 2010

Vor einigen Wochen hatten wir Ihnen schon von der Krux mit den Zahlen berichtet. „Traue keiner Statistik, die Du nicht selbst gefälscht hast“, heißt es ja so schön. Interessant sind aber auch die Faktoren, nach denen sich die „erfolgreichsten Branchen (oder auch “Unternehmen”, “Online-Shops” etc.) im e-Commerce“ einteilen lassen. Wir hatten Ihnen versprochen, in loser Abfolge verschiedene Rankings zu präsentieren – heute geht es mit diesem Thema weiter …

TOP 500 GUIDE

Schauen wir zunächst einmal über den großen Teich. Der Internet Retailer listet die Top 500 B2C-Verkäufer in den USA und Kanada auf. Die Auswertung basiert auf Recherchen aus verschiedenen Quellen, insbesondere von den Händlern selbst. Einbezogen werden nicht nur die Online-Umsätze, sondern auch der Einzelhandel oder Katalogbestellungen. Keine Überraschung ist, dass Amazon das Ranking klar anführt. Staples, Dell, Apple und Walmart tauchen auf den nachfolgenden Plätzen auf. Interessant ist, dass mit Staples, Office Depot und OfficeMax drei Anbieter von Bürozubehör unter den TOP10 gelistet sind.

ECC Shop-Monitor

Eine regelmäßige Image-Befragung zu den größten Online-Shops in Deutschland liefert der ECC Shop-Monitor. Erstmals im Oktober 2009 durchgeführt, lassen sich an den monatlich erhobenen Zahlen (Online-Befragung von 1000 Personen) die Entwicklungen in diesem Bereich sehr schön ablesen. Es geht bei diesem Ranking ausschließlich um das Image, wie ECC wie folgt begründet:

„Das Kaufverhalten einer Person wird durch dessen Einstellunggegenüber einem Produkt, einer Leistung oder einem Unternehmenbeeinflusst. Ob ein Online-Shop aufgesucht wird und ob ein Besucherauch zum Käufer wird, hängt maßgeblich vom Gesamteindruck ab,den eine Person von diesem Online-Shop hat. Somit ist das Imageeines Online-Shops ein zentraler Erfolgsfaktor für dieKundenakquisition.“

Amazon steht auch hier deutlich an der Spitze des Feldes, gefolgt von Tchibo, Conrad Electronic und dem Weltbild-Verlag. Interessant ist hierbei, dass sich über den Zeitraum von einem dreiviertel Jahr zwar Schwankungen ergeben, sich aber das Verhältnis der Unternehmen zueinander kaum verändert.

Besucherzahlen und Verweildauer als Rankingfaktor

Eine anders gewichtete Statistik im Bereich der Mode-Websites präsentiert die Textilwirtschaft Online auf Ihrer Website. Bei einer Erhebung der Nielsen Marktforschung geht es vor allem um Besucherzahlen und Aufenthaltsdauer der User auf der Website. Hier war der Internetauftritt von C&A im April 2010 die beliebteste Mode-Website Deutschlands (1,78 Millionen Einzelbesucher). Bei der durchschnittlichen Verweildauer führte erneut H&M mit 18:44 Minuten pro Besuch der Website.

Rankingfaktor Suchanfragen bei Google

Eine ähnlich gute Figur macht H&M auch in Sachen Suchmaschine. „H & M“ war in den vergangenen zwölf Monaten die meistgesuchte Modemarke bei Google, wie sich ebenfalls bei der Textilwirtschaft Online lesen lässt. Die Zahlen basieren auf einer Sonderauswertung von Google Insights for Search und sollten deshalb als realistisch anzusehen sein. Im Bericht heißt es:

„Demnach belegen Suchanfragen mit dem Bestandteil H&M die ersten vier Plätze in der Kategorie Modelabels und Designer. Es folgen Esprit, C&A und Zara. Den achten Rang belegen zehn Sucheingaben. Dies sind neben Adidas, Mango, New Yorker und S.Oliver, drei Kombinationen mit Esprit.“

Weitere Statistiken verzweifelt gesucht!

Kennen Sie weitere gute Statistiken und Rankings im Bereich e-Commerce? Welche Rankingfaktoren sind für Sie relevant und warum? Wir interessieren uns für Ihre Meinung und freuen uns über Ihren Kommentar zum Beitrag oder Ihr Feedback per E-Mail.

 


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