Um Marketingausgaben effizient steuern zu können, ist es wichtig, ein aussagekräftiges Modell für den Kundenwert zugrunde zu legen. Um wirklich beurteilen zu können, wie lukrativ eine Kundenbeziehung ist, müssen vielfältige Faktoren berücksichtigt werden: nicht nur wie häufig und wie viel der Kunde kauft, sondern auch wie lange er treu bleibt oder wie hohe Kosten er durch Retouren oder Zahlungsverzug verursacht. Können Sie bestimmen, welche Ihrer Kunden ein besonders hohes Potenzial haben, auch in Zukunft gute Deckungsbeiträge zu liefern? Dabei hat jede Branche ganz unterschiedliche Ansätze für Kundenwert-Betrachtungen, die wir Ihnen in einer kleinen Blogserie anhand von drei Fallstudien vorstellen möchten.

Der Versandhandel hat sich ursprünglich aus den sortimentsnahen Bereichen Warenherstellung und ‑veredlung sowie der Kollektionszusammenstellung entwickelt. Der Katalog diente im Wesentlichen dazu, die Distanz bei der Warenpräsentation zu überbrücken und beim potenziellen Abnehmer eine dauerhafte, optische und mangels Anbietern einmalige Warenpräsenz zu ermöglichen. Im Laufe der Zeit änderte sich das durch den Verkäufer dominierte Geschäft: Eine Vielzahl neuer Anbieter und Vertriebswege sorgte dafür, dass die Transparenz über Angebote und Preise beim Konsumenten zunahm.

Im neuen Markt gilt es mehr denn je, den einzelnen Kunden zu überzeugen und zu begeistern. Gleichzeitig muss es gelingen, den vermeintlichen Nichtkäufer oder „Schlechtkäufer“ innerhalb des eigenen Kundenbestandes frühzeitig zu erkennen. Es geht darum, die „richtigen Kunden“ zu gewinnen, die „relevanten Kunden“ zu binden und die „marginalen Kunden“ zu verabschieden. Diese dreiteilige Kundensteuerung sorgt dafür, dass sich konkrete Wachstumsziele besser erreichen lassen und dass Investitionen leichter zu planen sind.

Eines unserer Beratungsprojekte aus dem Bereich Versandhandel zeigt, dass häufig die notwendigen Voraussetzungen für eine ziel- und wertorientierte Kundensteuerung fehlen. Vor allem erfolgen Auswertungen meistens nur in Bezug auf den Erfolg einzelner Werbeträger, statt auf den relevanten Zeitraum oder spezifische Kundengruppen. Entsprechend fehlt es an Szenarien der Kundenentwicklung, die Trends für die Zukunft ableiten lassen. Auch vorliegende Kundenbefragungen können kein belastbares Bild der Kundenentwicklung erzeugen. Im vorliegenden Fall wurde die dbu beauftragt, ein differenziertes Modell der Kundensteuerung zu entwickeln, das wir Ihnen hier gerne kurz vorstellen.

Von Kundendaten zu Kundenbewertungen

Unser Mandant, ein Versandhändler, der seit einigen Jahren auch im Internet aktiv ist, setzt als zentrales Werbemittel einen Hauptkatalog pro Halbjahr und ein bis zwei Mailings zur Kundenaktivierung ein. Neukunden wurden im Wesentlichen über Empfehlungswerbung gewonnen. Da die Erfolgsquoten des breitstreuenden Katalogversands aber sukzessive abnahmen, sollten Maßnahmen entwickelt werden, die Streuverluste zu verhindern. Dies war mit der herkömmlichen Methode nicht zu leisten.

Für das notwendige Kundensteuerungsmodell mussten qualitative Kundengruppen gebildet werden. Dazu waren die einschlägigen Vergangenheitserfahrungen auszuwerten, um auf dieser Basis Prognosen für die weitere Kundenentwicklung zu erstellen. Im Zusammenspiel mit Katalog- bzw. Sortimentsdaten ließen sich u.a. folgende Strukturen identifizieren:

• Wann haben die Kunden zuletzt gekauft?
• Welchen Nettoumsatz haben die Kunden getätigt (aktuell und in den zurückliegenden Saisons)?
• Wer sind die Neukunden, die bislang keine Umsätze getätigt haben?

Die (hier natürlich verkürzt dargestellte) Auswertung hatte zum Ergebnis, dass sich die Kunden in vier Gruppen unterteilen ließen: Neukunden, Stammkunden, Reaktivierungspotenzial (ehemalige Neu- und Stammkunden) und inaktive Kunden. Wie relevant eine solche qualitative Struktur für die Wirtschaftlichkeit ist, zeigen folgende beispielhafte Eckwerte:

Abb.: Kundeneinsatz-Erfolg

Eine differenzierte Auswertung lieferte erste präzise Aussagen darüber, welchen Beitrag die einzelnen Kundengruppen leisten, um die Umsatz- und Ergebnisziele zu erreichen. Basierend auf diesen Erkenntnissen wurde im Rahmen des Projektes ein Kundenwertmodell erarbeitet, welches eine Umsatz- und Ergebnisprognose bei unverändertem sowie bei optimierten Bewerbungsverhalten abbildete. Unser Mandant verfügte somit erstmalig über das Wissen, die Kundenwertigkeiten zu strukturieren. Dabei waren die Ergebnisse in den eigenen Daten zu finden! Dies bildete die Grundlage, um die Betreuungsmaßnahmen jetzt erstmals auch nach Kundenzielen zu steuern.

Von Kundenbewertungen zum Kundenwert

Für eine weitere Verfeinerung fehlen allerdings noch einige Schritte. Dazu sind weitere Daten hinzuzufügen und die unternehmensspezifischen Ziele für die Entwicklung der unterschiedlichen Kundengruppen zu definieren. Um die wirtschaftliche Bewertung zum Abschluss zu bringen, muss die komplette Ergebnisrechnung des Unternehmens auf die Kundenebene heruntergebrochen werden, um so den individuellen Kundenwert zu ermitteln. Für eine solche Kundenergebnisrechnung ist die Einbindung aller Controlling-Prozesse unvermeidlich. Erst auf Basis dieses Datengerüstes lässt sich dann der Life-Time-Value eines Kunden als zentraler Orientierungspunkt eines wertorientierten Kundenmanagements prognostizieren.

Ganz gleich, ob zunächst nur eine strukturierte Kundensteuerung erreicht werden soll, oder ob der Life-Time-Value zu ermitteln ist – die Besonderheit liegt darin, die Maßnahmen zur Kundenaktivierung nicht isoliert, sondern ganz bewusst ganzheitlich kundenorientiert zu steuern. Nur auf diese Weise lässt sich eine Unternehmenssteuerung erreichen, die sich konsequent an der Ausschöpfung des vorhandenen Umsatzpotenzials pro Kunde orientiert.